OKR工作法好则好矣，但无奈绝大多数人在第一次使用的时候，通常需要一些时间过渡。在这个过程中，因为使用者的差异，不同的人会遇到不同的问题。
对此，小编汇总了一份OKR落地8大常见问题的清单。
01没有OKR手册
集目标、理念、场景等于一体的OKR手册。
阶段：导入初期
初次使用OKR的工作人员在不了解它们工作原理的情况下推行，可能会出现开销增加和管理混乱等情况。
虽然在网上可以查询解决办法，会有多种解释和应用OKR的方法，但由于每家企业的情况不一样，在具体落地时依然会有很多疑问。
为了确保每个人都了解OKR，可以创建一本集企业愿景与目标、OKR理念、使用场景等内容于一体的OKR手册。
公开分享OKR，让每一位员工了解OKR的概念且清晰地知道自己所在团队制定的OKR内容及落地措施。让员工们知道他们正在做的事情会产生很大的影响，并且对整个组织很重要。
02不培训参与人员
培训，是全员统一“认知”的方式。
阶段：导入初期
在OKR导入初期，很多公司在内部培训及管理层重视度不够的情况下，便开始快速且大范围地推广OKR。
这往往是导致OKR推行失败的罪魁祸首。
因此，在第一个OKR周期开始之前，对每个人进行OKR教育至关重要，从“如何写”到“如何做”，从员工到领导，分层级、分时间全面的进行培训，推动OKR内部共识的达成。
03设置目标但不跟踪
制定目标并跟踪关键成果。
阶段：导入中期
很多企业设置了OKR目标后，前期可能会按照目标去实施，但是时间久了就会回到之前工作的模式，OKR反而成了一种形式。
这个时候定期审查则显得尤为重要。
OKR是一个透明度相对较高的管理方法，每周跟踪关键结果的进展，形成定期的OKR审查习惯，以促进跨职能讨论，重点讨论如何更好地实现预期结果。
否则，在本季度末，您的"O"可能会偏离轨道。
04目标设置难易程度不一
取乎其上，得乎其中。
阶段：导入中期
通常情况下，目标的设定往往面临两种选择，要么力求稳妥，容易评估但工作缺少创新性；要么追求跳跃式发展，目标设置太高无法激励员工。
如果说承诺型OKR是怎么做才让世界更好，那么挑战型OKR则是希望世界会往什么方向发展。所以在设置目标的时候，我们需要在挑战型和承诺型目标之间取得平衡，确保为组织更宏大的目标做出贡献。
05只设定自上而下的目标
共创，站在公司的角度设计自己的OKR。
阶段：导入中期
公司目标由企业高管决定，然后一层一层下放，再将所有目标组合成一个漂亮的父子树，那么几乎可以定义这个团队不会创造性地思考、冒险或表现出主动性。
它将阻碍整个组织一致性和集体认同的提升。
由此可见，邀请团队进行目标上的共创同样必不可少。让员工站在公司战略层面设计自己的OKR，突破“求稳”心态，主动推动业务向前发展。
06目标“贪多”不聚焦
目标太多，容易走入歧途。
阶段：导入初期
不知道你们有没有这种情况，OKR目标设置了5、6个，但是实现的却很少。
其实，在设定OKR的时候，目标数量控制在2至4个，关键结果数量控制在3至5个即可，太多或太少反而可能会导致工作与资源重心无法聚焦。
注意！在目标确定后，排序也至关重要。一切工作的推进都应该以核心O为主，否则很有可能会导致执行速度变慢甚至导致项目延迟。
案例：
从第四、五、六这三个目标制定误区来看，目标的设置与拆解，需要技巧与工具的支持。
将市场部-获客部门OKR拆解如下：
O1：获得更多合格的市场线索
KR1：通过邮件营销获取150条合格线索
KR2：通过搜索广告获取100条合格线索
KR3：通过自然搜索流量获取50条合格线索
O2：优化获客方式
KR1：改进营销自动化流程
KR2：在Q3季度将获客成本降低20％
KR3：通过象限图来分析ROI（投资回报率）
他们OKR的制定是明确的、有时效、能实现、能衡量、互关联的。
但仅仅依靠文字记录OKR，在落地上会存在较大的隐患，如分工、进度、反馈等内容不够清晰。此时，一个好用的OKR工具将起到事半功倍的作用，如悦迹OKR。
将以上内容上传至悦迹OKR【目标】板块，通过信心值、KR权重、任务、点赞、评论等功能，可以让参与人员及时掌握OKR的进度及权重。
07没有榜样可以学习
前进，朝着标杆的方向。
阶段：导入后期
OKR的推进往往是循序渐进的，推行前期大多数都是摸索前进，缺少成功案例及学习标杆，大多数员工会出现“不知道怎么做”、“落地起来太难”等问题。
此时，高层的支持及一位公司内部OKR学习榜样，将可以更好地为下一阶段工作的推进提供模板，做好指导工作。
08缺少季度回顾
复盘，是失败经验总结的升华。
阶段：导入后期
在制定下一制度OKR时，复盘上一季度的OKR似乎是“多此一举”。但事实是复盘往期OKR绝对是性价比较高的事情。
就像电视剧的前情回顾，绝对是让观众最快了解人物关系且进入剧情的板块。
因此，缺少复盘思维的OKR，终究会错过团队所取得的所有进步以及挖掘增长的机会。
从以上8条误区去看，一个OKR的导入是一个长期的过程。在导入初期，它需要有明确的规范使用手册及配套类培训；在导入中期，它需要透明、公开、创新的执行，重结果但不约束方式；在导入后期，成熟的使用OKR后，季度回顾与标杆同样必不可少。
总之，希望大家能明白OKR是管理方法上的创新，也是企业内部文化上的创新，需要承诺、耐心和时间来培养。
免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。
